Grande parte das empresas identifica a necessidade de corte de custos mais tarde do que devia. O ideal é que os cortes aconteçam assim que houver um desequilíbrio entre receitas e custos operacionais e não somente quando o “dinheiro acabar”.

Os custos de uma empresa são como um carro em movimento. É preciso tempo para freá-los.

Demissões, por exemplo, inicialmente geram pressão adicional sobre o caixa antes de aliviar o fluxo financeiro. Daí a importância de identificarmos a necessidade de cortes o quanto antes, e fazer isso de forma planejada.

Podemos citar outros exemplos de gastos associados a desmobilização: multas e obras em caso de mudança para um imóvel menor, quebras de contrato com fornecedores, aquisição de softwares para automação de processos operacionais.

Despesas acontecem primeiro e as receitas vem depois

Se houver uma frustração repentina de receitas, é comum que isso só seja identificado quando a despesa correspondente já tiver sido comprometida e então não tem mais como voltar atrás.

No caso de uma empresa prestadora de serviços, por exemplo, os fatos acontecem na seguinte ordem: os funcionários são alocados, o serviço é prestado, o faturamento é realizado e o pagamento é quitado semanas depois. O gap entre a geração da despesa e o recebimento da receita associada pode chegar a 90 dias.

Por essas razões, é fundamental que a empresa consiga enxergar os seus dados financeiros tanto sob o ponto de vista de caixa, quanto de competência. Assim, conseguimos antecipar desequilíbrios entre despesa e receita bem antes delas terem efeito no “saldo no banco”.

Inadimplência, uma grande vilã

Pior do que ter poucos clientes é ter apenas clientes que não pagam. O controle rígido das faturas a receber e a existência de processos bem definidos de cobrança é fundamental para que a inadimplência seja estancada o mais cedo possível. Valores não recebidos de clientes comprometem diretamente parte do lucro da empresa, e a gestão correta dos recebíveis é imprescindível para qualquer empresa.

Medir para melhorar

Como melhorar algo que não se mede? O fiel registro de receitas e despesas, pagamentos e recebimentos é o primeiro passo. Produtividade, rentabilidade e diversas outras variáveis operacionais precisam ser constantemente medidas e avaliadas.  É preciso ter visão clara do que são custos operacionais e custos administrativos. Os indicadores precisam ser medidos por unidade de negócio, por equipes/departamentos, por região, entre outras dimensões.

E então? Aonde cortar?

Um checklist para saber aonde cortar custos:

• Separe bem os custos operacionais dos não operacionais (administrativos, comerciais, marketing…);
  Tenha o registo e o controle adequado dos números de cada unidade de negócio ou produto;
• Potencialize a sua gestão: use ferramentas de software e processos que permitam que você acompanhe tudo o mais “real time” possível;
• Garanta que a margem de cada unidade de negócio e produto se mantenha em patamares mais elevados possíveis e nunca abaixo de uma meta minimamente aceitável;
• Livre-se de processos e produtos complexos demais, que geram ruído junto aos clientes e/ou aos funcionário;
• Garanta que cada unidade de negócio e produto traga uma margem mínima desejada;
• Por mais sedutor que isso seja, não deixe de investir nas área de marketing e do comercial. Empresa que não cresce está andando para trás;
• Tenha os parceiros de negócios certos: nem sempre funcionários, fornecedores, parceiros e redes de distribuição mais baratos trarão os resultados mais rentáveis;
• Olho nos impostos: o governo leva a maior parte da riqueza produzida pelas empresas. Uma gestão contábil e tributária inadequadas inviabilizam qualquer negócio, por mais rentável que seja;
• Foque no curto prazo, sem perder de vista o longo prazo. Compare os números atuais com os do ano passado. Considere a inflação do período nas análises. Utilize o CDI como indexador dos investimentos.